Przywództwo

"Aby prowadzić ludzi, idź za nimi."
Lao-tse

O przywództwie często się mówi. Uważa się, iż organizacja nie może osiągnąć swoich celów bez skutecznego przywództwa; jednocześnie wielu menedżerów uważa się za przywódców lub chce nimi zostać. Zdaniem Petera Druckera, największego autorytetu w dziedzinie zarządzania, urodzonych liderów jest niewielu: nie istnieje wrodzona osobowość kierownicza, styl kierowania czy charakterystyczne cechy przywódcy. Wszystkiego można i należy się nauczyć. Aby wiedzieć, jak oddziaływać na innych, należy poznać i zrozumieć: istotę przywództwa, źródła władzy i wpływu przywódcy oraz czynniki wpływające na skuteczność przywództwa.

Istota i znaczenie przywództwa

Mimo iż badania dotyczące przywództwa są prowadzone od wielu lat, eksperci nie są zgodni co do definicji i istoty przywództwa oraz sposobów jego analizy. Jednakże jednomyślni są co do tego, że:

• przywództwo nie jest pojęciem i działaniem tożsamym z zarządzaniem;
• przywództwo jest koncepcją złożoną i skomplikowaną;
• atrybuty przywództwa mogą być rozwijane poprzez trening, doświadczenie i analizy;
• skuteczność przywództwa zależy od „dopasowania” pomiędzy przywódcą, jego zwolennikami i sytuacjami, w jakich się znajdują;
• przywództwo ma znaczenie w określonych sytuacjach i zdarzeniach (tj.nie zawsze przywództwo odgrywa istotną rolę).

Istnieje niemal tyle definicji przywództwa, ile osób próbowało je sformułować. Ogólnie można powiedzieć, iż przywództwo to proces związany z działalnością kierowania, który polega na wpływaniu na działanie jednostek i grup, w kierunku osiągania pożądanych wyników. Opiera się ono na tych umiejętnościach i cechach osobowości kierownika, które pozwalają mu zaspokajać zarówno wewnętrzne potrzeby, jak i zewnętrzne wymagania grupy, której przewodzi. Tym samym przywódca to osoba, która potrafi oddziaływać na zachowania innych bez potrzeby uciekania się do użycia przymusu.

Z wszystkich definicji przywództwa, formułowanych w literaturze przedmiotu oraz przez praktyków zarządzania, wypływa kilka wniosków:

• Przywództwo wiąże się z innymi ludźmi, podwładnymi lub zwolennikami. Łączy się z pewnymi cechami i zachowaniami osoby - przywódcy, której inni są skłonni zaufać i podporządkować się. W ten sposób określona jest pozycja przywódcy i umożliwiony jest proces przewodzenia.
• Przywództwo wiąże się z nierównym podziałem władzy pomiędzy przywódcą i członkami grupy. Przywódca może kierować działaniami członków grupy, ci zaś nie mogą kierować działaniami przywódcy, aczkolwiek mogą na nie w pewnym zakresie wpływać.
• Przywództwo wiąże się z umiejętnością korzystania z rozmaitych postaci władzy w celu wywierania wpływu na zachowania członków grupy lub podwładnych. Można powiedzieć, iż wywieranie wpływu stanowi istotę przywództwa.
• Przywództwo - poprzez modyfikację zachowań i działań ludzi - stanowi motor zmian organizacyjnych.

Przywództwo jest koncepcją węższą niż zarządzanie. W formalnej strukturze organizacji, menedżer jest odpowiedzialny za realizację działań polegających na planowaniu, organizowaniu, kierowaniu czy kontroli. Jednakże przywódcy grup nieformalnych nie zawsze są kierownikami pełniącymi funkcje menedżerskie. Innymi słowy, nie każdy przywódca jest menedżerem, jak nie każdy menedżer jest przywódcą.
A.Zaleznik, profesor Harvard Business School [A.Zaleznik, Managers and Leaders: Are They Different?, „Harvard Business Review”, March-April 1992, s.126-135] twierdzi, że liderzy tolerują chaos i braki w strukturze i w ten sposób inspirują członków grupy do szukania nowych rozwiązań Menedżerowie z kolei uznają porządek i kontrolę i nałogowo wręcz rozwiązują wszelkie problemy, często zanim inni członkowie organizacji zrozumieją ich znaczenie.

Źródła władzy i wpływu przywódcy

Menedżerowie i pracownicy działają na rzecz celów organizacji w ramach określonej struktury organizacyjnej. Współdziałanie w ramach takiej struktury jest możliwe dzięki regułom, określanym przez menedżerów z mocy swojego autorytetu i władzy. Władza to możliwość wywierania wpływu na zachowania innych. Każdy menedżer posiada władzę w stosunku do swoich podwładnych, zagwarantowaną określoną hierarchią organizacyjną . Taki układ wynika z autorytetu formalnego menedżera zdefiniowanego przez organizację i przez nią nadanego. Jednakże posiadanie władzy formalnej (władzy z mocy prawa) nie czyni jeszcze z menedżera przywódcy, bowiem władza nie wynika jedynie ze stanowiska zajmowanego przez dana osobę w hierarchii organizacyjnej. Wyróżnia się następujące źródła władzy, występujące w różnych rodzajach stosunków pomiędzy ludźmi na dowolnym szczeblu:

• władza nagradzania - władza związana z tym, że jedna osoba może przyznać nagrody za wykonanie określonego zadania czy osiągnięcie jakiegoś celu;
• władza wymuszania - władza umożliwiająca wymuszanie stosowania się do wymagań środkami zagrożenia psychologicznego, emocjonalnego lub fizycznego;
• władza odniesienia - władza o charakterze abstrakcyjnym, mogąca przybrać formę charyzmy; władza, która opiera się na chęci podwładnych (lub równorzędnych partnerów) do upodobnienia się i do naśladowania przywódcy;
• władza ekspercka - władza przysługująca komuś z racji posiadanych informacji lub wiedzy fachowej.

Wymienione wyżej źródła władzy stwarzają jedynie potencjalną możliwość wywierania wpływu na innych. Posiadanie wszystkich bądź niektórych rodzajów władzy nie daje jeszcze gwarancji, że będzie można w sposób skuteczny wywierać wpływ na dana osobę. Stąd ważnym aspektem przywództwa jest umiejętność korzystania z rozmaitych postaci władzy. Można rozróżnić kilka metod użycia władzy:

• Uprawomocnione żądanie - oparte na autorytecie formalnym wydawanie poleceń; przełożony wydaje polecenie, a podwładni je wykonują, gdyż to należy do ich obowiązków.
• Instrumentalne zastosowanie się - podwładny stosuje się do poleceń przełożonego w celu uzyskania nagrody, która zależy od menedżera (działanie oparte na teorii motywacji na bazie wzmocnień).
• Przymus - występuje wówczas, gdy menedżer stosuje wzmocnienia negatywne (kary) w stosunku do podwładnego.
• Racjonalna perswazja - ma miejsce wówczas, gdy menedżer zdoła przekonać podwładnego, że wykonanie polecenia leży w jego najlepiej pojętym interesie.Osobiste utożsamianie się - menedżer, który uzna, iż w stosunku do podwładnego dysponuje władzą odniesienia, może kształtować jego zachowanie przez własne pożądane postępowanie, stając się wzorcowym przykładem do naśladowania przez podwładnego.

Cechy i umijętności przywódcy

Generalnie można powiedzieć, iż przywódca :

• wspiera - postępuje w taki sposób, aby wzbudzić u podwładnych/członków zespołu poczucie własnej wartości sprzyjające tworzeniu nowych koncepcji;
• ułatwia współdziałanie - miedzy przywódcą a członkami zespołu tworzy się atmosfera do osiągania dobrych wyników w pracy zespołowej;
• wzbudza entuzjazm - poprzez odpowiednie określenie celu i stworzenie klimatu, dąży do tego aby zespół był zaangażowany w realizację celu;
• uaktywnia działania - stwarza warunki do zaangażowania się zespołu w pracę, poprzez uwolnienie ich od organizacyjnych czy technicznych problemów.

Jednocześnie jedno z podejść do przywództwa (tzw. sytuacyjny pogląd na przywództwo) wskazuje, iż na przywództwo składają się: cechy, zachowania oraz sytuacje i warunki. Osoba mająca odpowiednie cechy lub właściwie zachowująca się będzie przywódcą, lecz to czy będzie przywódcą skutecznym czy też nie, zależy od zadań, jakie należy wykonać, od oczekiwań podwładnych, od środowiska organizacyjnego, itp. Stąd pojawia się pytanie, jakie cechy powinien posiadać przywódca? Czy w ogóle skuteczność przewodzenia zależy od pewnych cech, czy może nie? Otóż wieloletnie badania wykazały, że skuteczność przywództwa zależy nie od określonych cech, lecz od stopnia, w jakim cechy przywódcy odpowiadają danej sytuacji. „Przywódca nie jest odcieleśnionym bytem obdarzonym wyjątkowymi cechami. Jest on przywódcą tylko w ramach swego funkcyjnego stosunku do grupy.” (T.S.Cohn)

Style skutecznego przewodzenia

Ponieważ próby zidentyfikowania cech przywódczych okazały się bezskuteczne, pojawiła się hipoteza, że skuteczność przywództwa uwarunkowana jest sposobem zachowań liderów. Podjęte badania dowiodły, iż aby jakakolwiek grupa mogła skutecznie funkcjonować, KTOŚ musi pełnić dwie funkcje: związane z zadaniem (rozwiązywanie problemów) i społeczne, związane z utrzymaniem grupy. Do funkcji związanych z zadaniem zalicza się:

• wskazywanie rozwiązań;
• dostarczanie informacji;
• przedstawianie opinii.

Funkcje związane z utrzymaniem grupy obejmują:

• przyznawanie racji innym członkom grupy;
• pośrednictwo w sporach (umiejętności mediacyjne);
• prowadzenie dyskusji.

Doświadczenie pokazuje, iż w najskuteczniejszych grupach istnieje następujący podział funkcji: przywódca pełni funkcje związane z zadaniem, zaś pozostali członkowie grupy - funkcje związane z utrzymaniem grupy. Podział funkcji wynika z tego, że dana osoba może zazwyczaj odgrywać tylko jedną rolę, koncentrując się na jednej roli kosztem drugiej. Człowiek potrafiący skutecznie pełnić obie role byłby wyjątkowo skutecznym przywódcą.
Wymienione wyżej funkcje przywódcze znajdują odzwierciedlenie w dwóch odmiennych stylach przywództwa. Styl przywództwa określany jako zachowania przywódcze zorientowane na zadania posiadają menedżerowie sprawujący ścisły nadzór nad pracownikami, kontrolujący właściwe wykonanie zadań. Z kolei menedżerowie, którzy raczej motywują aniżeli kontrolują oraz dbają o wytworzenie spójnych zespołów roboczych i kształtowanie dobrych stosunków z pracownikami, opartych na wzajemnym szacunku i zaufaniu, stosują styl określany jako zachowanie przywódcze zorientowane na pracowników [takich wniosków dostarczyły badania nad przywództwem, prowadzone niezaleznie przez dwie grupy naukowców amerykańskich, na uniwersytecie stanowym w Ohio i w Michigan]. W zasadzie, menedżerowie - przynajmniej w niewielkim stopniu- stosują obydwa style, jednakże w przeważającej liczbie kierownicy zwracają większą uwagę albo na zadania, albo na ludzi.

Siatka kierownicza [model opracowany został przez Roberta Blake’a i Jane Mouton] stanowi zestawienie różnych zachowań kierowniczych, będących odzwierciedleniem możliwych kombinacji stylu zorientowanego na zadania i stylu zorientowanego na ludzi, przedstawione w skali ciągłej od 1 do 9 (zob. rys.1.). Taka konstrukcja siatki służy do oceny sposobu zachowania menedżerów i ich tylu kierowania.

Rysunek 2. Ewolucyjny model przywództwa

Źródło: J.M.Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Jr., Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, s.464

Nowe poglądy na przywództwo

Istnienie wielu koncepcji i teorii przywództwa nie do końca opisuje i wyjaśnia istotę przywództwa i tłumaczy oszałamiające sukcesy niektórych ludzi biznesu (wystarczy wymienić nazwisko Lee Iacocca), których można określić jako przywódców charyzmatycznych, określanych inaczej jako przywódców transformacyjnych. Określenie to wzięło się stąd, iż wiele potężnych organizacji gospodarczych przystąpiło do „transformacji organizacyjnych”, polegających na wdrażaniu programów istotnych zmian w krótkim czasie. Wskazywano, iż tego rodzaju transformacje niejednokrotnie były kreowane i inicjowane przez transformacyjnych przywódców, którzy dzięki własnej wizji i energii inspirują zwolenników oraz wywierają duży wpływ na swoją organizację. Dla kontrastu, koncepcji przywództwa transformacyjnego przeciwstawia się transakcyjne zachowanie przywódcze. Przywódcy transakcyjni ustalają, co jest potrzebne podwładnym do osiągnięcia celów, klasyfikują te potrzeby i pomagają podwładnym w zdobyciu wiary, że są oni w stanie osiągnąć te cele.

Reasumując: efektywność przywódcy jest wypadkową jego umiejętności, osobowości i czynników, określających sytuację, w jakiej się znajduje; zależy od zaufania, jakie wzbudza w członkach grupy, od przykładu, jaki daje własnym postępowaniem, od dojrzałego opanowania własnych odruchów i wiary we własne siły.

Dobry, skuteczny przywódca:

• jest TWARDY, gdy wymagają tego okoliczności;
• jest WIDOCZNY - jego działania mają być przykładem dla reszty;
• jest ODPOWIEDZIALNY;
• KONCENTRUJE SIĘ NA WYNIKACH DZIAŁANIA, a nie na zdobywaniu popularności;
• POTRAFI PRZECHODZIĆ OD STYLU DEMOKRATYCZNEGO DO AUTOKRATYCZNEGO, kiedy zachodzi taka potrzeba;
• jest w stanie zapewnić SIŁĘ NAPĘDOWĄ i wywołać BOJOWOŚĆ wśród członków grupy, której przewodzi;
• jest TOLERANCYJNY wobec różnych rodzajów ludzkich osobowości;
• NIE OBAWIA SIĘ SIŁY DRZEMIĄCEJ W SWOICH WSPÓŁPRACOWNIKACH;
• POTRAFI ZLECIĆ INNYM WYKONANIE WIELU ZADAŃ;

Najlepsi przywódcy to tacy, których istnienia ludzie nie dostrzegają. Stopień niżej - to tacy, których ludzie cenią i szanują. Potem tacy, których się boją; wreszcie tacy, których nienawidzą. Kiedy najlepszy z przywódców kończy swą pracę, ludzie mówią: ”Zrobiliśmy to sami...”
Lao -tse

O Autorce
Grażyna Maniak – doktor nauk ekonomicznych, profesor Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu

Główne dziedziny pracy badawczej i dydaktycznej to:

• ekonomia menedżerska,
• ekonomika rynku pracy,
• zarządzanie zasobami ludzkimi.

Szczególne miejsce w obszarze zainteresowań naukowych znajdują się takie zagadnienia, jak: rynkowe zachowania przedsiębiorstw (konkurencyjność firm), konkurencyjność rynku pracy, marketing personalny, strategie personalne. Autorka artykułów naukowych z dziedziny ekonomii i zarządzania. Swoje wieloletnie doświadczenie w dydaktyce, kształceniu kadr menedżerskich i doradztwie wykorzystuje także jako współautorka podręczników i in. materiałów dydaktycznych.
Doświadczenie zawodowe:

• Pracownik naukowy Uniwersytetu Szczecińskiego (1991-2009) i Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu (1993 - do chwili obecnej)
• Audytor w konkursie Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi, organizowanym przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych w Warszawie. Przeprowadzone audyty firm: Sonion Polska S.A.; GBS Barlinek, Arctic Paper Kostrzyn SA; Zakłady Chemiczne „Police” S.A; Zakład Energetyczny Koszalin SA; Netto Polska,
• Założyciel i członek zarządu Szczecińskiego Oddz. Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami
• Wykłady z zakresu mikroekonomii, ekonomii menedżerskiej oraz zarządzania zasobami ludzkimi na studiach dziennych, zaocznych, podyplomowych i studiach MBA
• Kilkadziesiąt artykułów i referatów wygłaszanych na krajowych i międzynarodowych konferencjach; współautorka podręczników i zbiorów zadań z dziedziny ekonomii i zarządzania; samodzielna publikacja książkowa poświęcona problematyce zarządzania zasobami ludzkimi
• Udział (członek zespołu) w realizacji grantów naukowych i projektów badawczych, krajowych i międzynarodowych