Cele i funkcje dokonywania oceny pracowników

Jednym z kluczowych elementów procesu zarządzania zasobami ludzkimi w każdej firmie jest ocenianie pracowników. Ocenianie to proces długotrwałego ustalania przejawów zachowania się pracownika i wartościowania elementów jego stosunku do wyznaczonych zadań, firmy, przełożonych i kolegów. Profesjonalna, zobiektyzowana ocena wyników pracy jest działaniem skomplikowanym, a często konfliktogennym. Jednocześnie wyniki oceny mogą mieć w praktyce zarządzania pracownikami wielostronne zastosowanie, ale warunkiem umożliwiającym poprawne ich wykorzystanie jest zorganizowanie procesu oceniania w pewien system.

Przez pojęcie system oceniania pracowników (SOP) należy rozumieć celowo dobrany zbiór elementów i relacji zachodzących między nimi, mający poprawić efektywność zarządzania zasobami ludzkimi w kontekście realizacji założonych celów i misji danej organizacji. Do najważniejszych zaś elementów systemu oceniania pracowników zaliczyć można:

• cele oceniania;
• zasady jego stosowania;
• podmiot i przedmiot oceniania;
• kryteria oceniania;
• metody i techniki oceniania.

System ocen pracowników służy kompleksowej ocenie wyników pracy uczestników organizacji, pod kątem realizacji jej celów. Stanowi najwłaściwszy i najskuteczniejszy sposób korygowania i utrwalania pożądanego sposobu funkcjonowania ludzi w przedsiębiorstwie oraz jest odzwierciedleniem przydatności danego pracownika do pełnienia określonych funkcji.

Wielość celów stosowania ocen pracowniczych i wynikających z nich funkcji dowodzi, jak wielkie znaczenie ma ocena pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem (cele i korzyści stosowania ocen pracowniczych mogą być rozpatrywane z punktu widzenia pracowników i pracodawcy). Ogólnie można wskazać dwie zasadnicze korzyści wynikające z wprowadzenia systemu ocen pracowniczych:

• zgromadzenie informacji koniecznych do podejmowania decyzji personalnych (co jest ważne z punktu widzenia organizacji)
• dostarczenie pracownikom informacji zwrotnych o tym, jak oceniania jest ich praca i możliwości rozwoju zawodowego (co jest istotne z punktu widzenia pracownika).

Obok niewątpliwych korzyści wynikających z stosowania systemu ocen pracowniczych, w literaturze i praktyce zarządzania podkreśla się możliwe wady czy też niedociągnięcia związane z ocenianiem pracowników, skutkujące spadkiem zaangażowania pracowników, ich motywacji do pracy, pogorszeniem stosunków interpersonalnych, a w konsekwencji – słabszymi wynikami pracy. Stąd formułuje się niekiedy opinię, iż sposób oceniania pracowników w danej organizacji może być swoistym wyznacznikiem „umiejętności” firmy w zakresie nowoczesnego zarządzania personelem.

Dlatego też każde przedsiębiorstwo decydujące się na wprowadzenie formalnego systemu ocen pracowniczych powinno przygotować własną specyfikację celów, jakie ma on realizować.

Generalnie przyjmuje się, iż ocena pracowników spełnia 2 funkcje:

• Funkcja ewaluacyjna - polega na ocenie dotychczasowego poziomu pracy, jej jakości i wywiązywania się pracownika z powierzonych obowiązków. Cechą tego rodzaju oceny zorientowanej na oszacowanie pracy jest powiązanie między wynikiem procesu oceny a płacą i/lub innymi korzyściami finansowymi.
• Funkcja rozwojowa - polega na ocenie potencjału rozwojowego pracownika, jego umiejętności i chęci współpracy.

Dobrze przeprowadzone oceny pracownicze powinny dostarczyć odpowiedzi na dwa podstawowe pytania:

• czy pracownik zajmuje stanowisko optymalne z punktu widzenia jego możliwości oraz potrzeb firmy;
• oraz jakie są potrzeby szkoleniowe pracownika – czy posiada potencjał, który z punktu widzenia firmy warto rozwinąć; jakie są jego słabe i mocne strony; o czym należy pamiętać przy okazji zlecania mu zadań.

Efekty przeprowadzonych ocen pracowniczych mają istotny związek z realizacją szeregu procedur mieszczących się w ramach procesu zarządzania przedsiębiorstwem.
W szczególności, system oceny może mieć następujące zastosowanie:

• przy doborze do pracy w celu pozyskania najlepszych;
• do oceny posiadanego systemu selekcji i rekrutacji;
• jako podstawa wynagrodzenia;
• do przeprowadzenia zmian w strukturze zatrudnienia;
• jako funkcja motywująca: oferując informację zwrotną uczy i dyscyplinuje pracownika, wydobywa ukryte możliwości człowieka;
• pozwala zidentyfikować pola rozwoju i obszary, w których konieczne jest szkolenie;
• buduje kanały komunikacyjne i procedury porozumiewania się przełożonych i podwładnych;
• jest podstawą ścieżek kariery, identyfikuje najlepszych i osoby przeznaczone do zwolnienia.

Nie istnieje uniwersalny system oceny pracowników w przedsiębiorstwie. W każdym konkretnym przypadku na przebieg ocen mogą wpływać takie czynniki, jak: regulacje prawne, system wartości pracowników i wynikające z niego normy i postawy ludzkie, preferowany w firmie styl pracy. System ocen zależy także od pozycji związków zawodowych w przedsiębiorstwie, od sytuacji przedsiębiorstwa na tle całego rynku, itp. Niemniej jednak można wskazać na kilka założeń ogólnych, których spełnienie daje szansę jego skuteczności w realizowaniu zadań w sferze personalnej:

• System ocen pracowniczych musi być kompatybilny z założeniami ogólnej strategii firmy i wynikającej z niej strategii personalnej. Efektywny SOP musi być opracowany pod kątem konkretnej firmy, która ma własną specyfikę wynikającą z jej organizacji, sposobu i obszarów funkcjonowania na rynku, tradycji, kultury organizacyjnej, czy wreszcie zatrudnionych w niej ludzi.
• Jasno sformułowany cel – czyli określenie, do czego mają służyć wyniki ocen. Oceny muszą pociągać za sobą jasno określone konsekwencje; zarówno pozytywne, jak i negatywne skutki oceny muszą być jasne i konsekwentnie przestrzegane .
• Odpowiednio dobrane kryteria i techniki oceniania – zbieżne z celem oceny, zrozumiałe zarówno dla oceniających, jak i ocenianych. Skala stosowanych ocen powinna być adekwatna do możliwości ocenianych.
• Powszechność ocen – czyli stosowanie jednakowych zasad wobec wszystkich pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie.
• Znajomość i akceptowanie systemu przez środowisko pracownicze.

Prawidłowo działający system ocen powinien ponadto charakteryzować się następującymi cechami:

• powinien preferować i stymulować postawy twórcze¬ – wskazywać na potrzebę doskonalenia się pracowników;
• powinien być funkcjonalny – wyniki oceny powinny stanowić podstawę awansowania i wynagradzania;
• powinien być obiektywny – skala ocen powinna być stała;
• powinien być kompleksowy – oprócz samej oceny i poinformowania pracownika o jej wynikach powinien być podstawą do podjęcia decyzji co do sposobów doskonalenia pracowników bądź rotacji kadr w firmie;
• powinien być stały i okresowy – dawać możliwość porównywania poszczególnych pracowników i analizowania ich rozwoju w określonych przedziałach czasowych;
• powinien być systemowy – czyli wiązać się z pozostałymi elementami polityki personalnej w przedsiębiorstwie.

O Autorce
Grażyna Maniak – doktor nauk ekonomicznych, profesor Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu

Główne dziedziny pracy badawczej i dydaktycznej to:

• ekonomia menedżerska,
• ekonomika rynku pracy,
• zarządzanie zasobami ludzkimi.

Szczególne miejsce w obszarze zainteresowań naukowych znajdują się takie zagadnienia, jak: rynkowe zachowania przedsiębiorstw (konkurencyjność firm), konkurencyjność rynku pracy, marketing personalny, strategie personalne. Autorka artykułów naukowych z dziedziny ekonomii i zarządzania. Swoje wieloletnie doświadczenie w dydaktyce, kształceniu kadr menedżerskich i doradztwie wykorzystuje także jako współautorka podręczników i in. materiałów dydaktycznych.
Doświadczenie zawodowe:

• Pracownik naukowy Uniwersytetu Szczecińskiego (1991-2009) i Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu (1993 - do chwili obecnej)
• Audytor w konkursie Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi, organizowanym przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych w Warszawie. Przeprowadzone audyty firm: Sonion Polska S.A.; GBS Barlinek, Arctic Paper Kostrzyn SA; Zakłady Chemiczne „Police” S.A; Zakład Energetyczny Koszalin SA; Netto Polska,
• Założyciel i członek zarządu Szczecińskiego Oddz. Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami
• Wykłady z zakresu mikroekonomii, ekonomii menedżerskiej oraz zarządzania zasobami ludzkimi na studiach dziennych, zaocznych, podyplomowych i studiach MBA
• Kilkadziesiąt artykułów i referatów wygłaszanych na krajowych i międzynarodowych konferencjach; współautorka podręczników i zbiorów zadań z dziedziny ekonomii i zarządzania; samodzielna publikacja książkowa poświęcona problematyce zarządzania zasobami ludzkimi
• Udział (członek zespołu) w realizacji grantów naukowych i projektów badawczych, krajowych i międzynarodowych