Wynagrodzenia to jeden z najbardziej oczywistych i widocznych aspektów dotyczących pracy. Wynagrodzenie stanowi bowiem główny element wymiany pomiędzy pracodawcą i pracobiorcą, odzwierciedlając jednocześnie relacje zachodzące pomiędzy rynkiem pracy, indywidualnym wkładem pracy pracowników oraz polityką personalną firmy.
Opracowanie, wdrożenie i funkcjonowanie systemu wynagrodzeń w wielu przedsiębiorstwach niejednokrotnie jest rezultatem ogólnie przyjętej praktyki, zwyczajów i tradycji, a także umów zbiorowych zawartych pomiędzy organizacjami skupiającymi pracodawców i pracobiorców. W efekcie, stosowane systemy wynagrodzeń często mają skomplikowaną strukturę, są mało elastyczne, a zasady wynagradzania są niejasne zarówno dla pracowników, jak i dla kadry menedżerskiej. Niemniej jednak, rozpowszechniająca się w praktyce zarządzania przedsiębiorstwem koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi1 (human resources management) koresponduje z wprowadzaniem nowych form i strategii wynagradzania, koncentrujących się szczególnie na podejściu wiążącym nagradzanie z wynikami pracy.
Z powodu silnej presji konkurencji, firmy nieustannie poszukują sposobów na osiągnięcie wzrostu „wartości dodanej” swoich pracowników poprzez zachęcanie ich do zwiększenia wysiłków i poprawy efektów pracy . Stąd – z punktu widzenia podnoszenia efektywności pracy – istotne znaczenie dla kadry menedżerskiej - odgrywa rozpoznanie motywacji pracowników. Nowa koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi charakteryzuje się także odmiennym podejściem do motywowania pracowników. Zmiana - wobec poprzednio stosowanego podejścia – polega na powiększeniu obszaru motywowania o wątek psychologiczny i socjologiczny. Badacze motywacyjnej funkcji zarządzania wysunęli nowy element modelu: znaczenie dla ludzi osiągnięć i charakteru pracy, znaczenie poszanowania pracowników przez przełożonych i zainteresowanie potrzebami pracowników. Z punktu widzenia systemu motywacyjnego nowy model oznacza powiększenie instrumentów oddziaływania na pracowników. Obok tradycyjnego bodźca płacowego model ten bowiem odwołuje się do społecznych potrzeb pracowników, dzięki stwarzaniu odczucia przydatności, znaczenia i współuczestnictwa w rozwiązywaniu zadań firmy.
Z powodu silnej presji konkurencji, firmy nieustannie poszukują sposobów na osiągnięcie wzrostu „wartości dodanej” swoich pracowników poprzez zachęcanie ich do zwiększenia wysiłków i poprawy efektów pracy . Stąd – z punktu widzenia podnoszenia efektywności pracy2 – istotne znaczenie dla kadry menedżerskiej - odgrywa rozpoznanie motywacji pracowników. Nowa koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi charakteryzuje się także odmiennym podejściem do motywowania pracowników. Zmiana - wobec poprzednio stosowanego podejścia – polega na powiększeniu obszaru motywowania o wątek psychologiczny i socjologiczny. Badacze motywacyjnej funkcji zarządzania wysunęli nowy element modelu: znaczenie dla ludzi osiągnięć i charakteru pracy, znaczenie poszanowania pracowników przez przełożonych i zainteresowanie potrzebami pracowników. Z punktu widzenia systemu motywacyjnego nowy model oznacza powiększenie instrumentów oddziaływania na pracowników. Obok tradycyjnego bodźca płacowego model ten bowiem odwołuje się do społecznych potrzeb pracowników, dzięki stwarzaniu odczucia przydatności, znaczenia i współuczestnictwa w rozwiązywaniu zadań firmy.
Skuteczność zarządzania systemem motywacyjnym3 - w kontekście zarządzania zasobami ludzkimi – wymaga od kadry menedżerskiej:
- poznania motywów, którymi kierują się podwładni;
- dobrania odpowiednich – pozytywnych lub negatywnych – bodźców stymulujących.
Motywowanie pracowników, rozumiane jako proces oddziaływania kierownictwa firmy na wywołanie określonych zachowań personelu, polega więc na stosowaniu szeregu instrumentów, za pomocą których pracownik dąży do osiągnięcia – i osiąga – cele spełniające jego osobiste potrzeby. Wyróżnia się następujące aspekty motywacji:
kierunek – co człowiek stara się robić;
- wysiłek – jak bardzo się stara;
- wytrwałość – jak długo się stara.
Związane z pracą teorie motywacji – które szukają psychologicznego uzasadnienia tego, co motywuje ludzi w organizacjach formalnych – wskazują, iż generalnie postawa pracownika opiera się na dwóch podstawowych pojęciach:
- potrzeb i pragnień jednostki;
- celu, w kierunku którego jednostka zbliża się lub oddala4.
(Klasyfikację indywidualnych potrzeb człowieka, sporządzoną na podstawie wybranych, znanych w literaturze przedmiotu teorii motywacji Maslowa i Alderfera zawiera tabela 1).
Klasyfikacja potrzeb
Według A. Masłowa | Według C.P. Alderfera |
---|---|
5. Samorealizacja Potrzeba realizacji własnego potencjału |
Rozwój Poszukiwanie okazji do unikalnego rozwoju osobowości i zwiększenia własnego potencjału |
4. Szacunek Potrzeba odczuwania wysokiej oceny i szacunku do samego siebie i ze strony innych osób |
Rozwój Poszukiwanie okazji do unikalnego rozwoju osobowości i zwiększenia własnego potencjału |
3. Przynależność Potrzeba poczucia przynależności do grupy |
Związki Utrzymanie związków z innymi ludźmi |
2. Bezpieczeństwo Potrzeba bezpieczeństwa fizycznego i psychicznego |
Egzystencja Zaspokojenie materialnych potrzeb egzystencji |
1. Fizjologia Potrzeba jedzenia, picia, ciepła, czynności fizjologicznych |
Egzystencja Zaspokojenie materialnych potrzeb egzystencji |
Tabela 1: Klasyfikacja potrzeb
Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury
To, jak silna jest motywacja, zależy nie tylko od oczekiwanych skutków podjętych działań (czyli od spodziewanej nagrody), ale również od prawdopodobieństwa otrzymania tej nagrody. Motywacja i wzmożone starania pojawiają się wówczas, gdy pracownicy odczuwają współzależność między ich wysiłkami i wynikami, jakie uzyskują a metodami nagradzania. (Zestawienie możliwych instrumentów ekonomicznych i pozaekonomicznych służących do motywacyjnego oddziaływania na pracowników zawiera tabela 2.)
Narzędzia motywowania
Bodźce pozamaterialne | ||
---|---|---|
bodźce dotyczące wykowancy, tj: - afilacyjne - współzawodnictwa - oceny efektów - system wyróżnień |
bodźce dotyczące pracy, tj: - partycypacja - autonomia w realizacji zadań - udział w zarządzaniu - podział zadań - wzbogacenie pracy |
Bodźce pozamaterialne | |||||
---|---|---|---|---|---|
płace |
premie |
nagrody pieniężne |
dodatki |
||
deputaty |
dofinansowania |
zniżki w opłatach |
świadczenia emerytalne |
Tabela 2: Narzędzia motywowania Źródło: Opracowanie własne
Ze względu na uniwersalną rolę pieniądza, ciągle istotną rolę w systemie motywacyjnym odgrywa wynagrodzenie (płaca) , powiązane z wydajnością pracy. O wysokim znaczeniu motywacyjnym płacy świadczą wyniki badań wskazujące, że na wzrost wysiłku zawodowego wpływają:
- wyższe dochody 48%
- lepsze szanse awansu i robienia kariery 25%
- większa samodzielność i suwerenność 25%
- możliwość wdrażania własnych pomysłów 23%
- dłuższy urlop 22%
- interesująca praca 22%
- więcej kompetencji w podejmowaniu decyzji 22%
- elastyczny czas pracy 21%
- wykazanie zdolności i wydajności 16%
Jak wynika z przytoczonych wyżej opinii, możliwość otrzymania większych zarobków jest jedną z silniejszych motywacji do zwiększenia wysiłku i uzyskania większego poziomu wydajności pracy.
Znaczenie płac dla organizacji i pracownika odzwierciedlają ich podstawowe funkcje:
- kosztowa – dla firmy płaca jest podstawowym składnikiem kosztów pracy i ważnym elementem kosztów całkowitych7, współdecydując o rynkowej konkurencyjności firmy;
- dochodowa – dla pracownika płaca przybiera formę zarobku, określającego wysokość jego dochodów i stopę życiową;
- socjalna – jej najniższy poziom powinien gwarantować co najmniej minimum socjalne;
- bodźcowa – płaca stanowi czynnik aktywizujący, pobudzający do lepszej, efektywniejszej pracy;
- społeczna – wysokość i zróżnicowanie płac wywierają wpływ na stosunki społeczne.
Dla pracownika płaca - oprócz swojego statusu jako pożądanego wynagrodzenia materialnego - jest ważnym czynnikiem o znaczeniu psychologicznym i społecznym. Płaca bowiem, po zaspokojeniu podstawowych materialnych potrzeb pracownika, pełni także inne role:
- jest jednym z warunków trwałego i zadowalającego życia rodzinnego;
- może ułatwić nawiązanie i utrzymanie kontaktów towarzyskich;
- może stanowić miarę powodzenia oraz źródło szacunku społecznego i uznania dla samego siebie;
- daje poczucie autonomii i niezależności;
- umożliwia rozwój osobowości poprzez realizację własnych zainteresowań, uczestnictwo w kulturze, itp.;
- przekazuje pracownikom istotne informacje o stosowności zachowania pracownika w miejscu pracy, symbolizuje uznanie i przekazuje, co organizacja sądzi o tym zachowaniu.
Z punktu widzenia firmy atrakcyjna oferta płacowa umożliwia pozyskiwanie odpowiednich pracowników oraz zatrzymanie w firmie tych, którzy swoją pracą przyczyniają się w istotny sposób do jej rozwoju. Ponieważ jednocześnie płaca jest istotnym elementem kosztów działalności przedsiębiorstwa, staje się istotnym przedmiotem kalkulacji ekonomicznej. Powinna bowiem zarówno wspomagać realizację oczekiwań pracowników, jak i bieżących i strategicznych celów firmy. Od stopnia integracji tych dwóch grup celów: pracowników i firmy, zależy skuteczność motywowania za pomocą płac.
Warunkiem koniecznym dla skutecznego motywowania za pomocą płac jest stworzenie właściwego systemu wynagradzania, tj. takiego rozwiązania płacowego, które jest kombinacją różnorodnych składników wynagrodzenia (zob. tab. 3). Funkcjonujący w przedsiębiorstwie system wynagradzania powinien być:
- zgodny z wizją (strategią) przedsiębiorstwa (tj. powinien uwzględniać specyfikę oraz uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne firmy);
- zintegrowany z innymi koncepcjami, jak: pozyskiwanie pracowników, ich ocena, motywowanie, rozwój itp.;
- poddawany ewolucji z uwagi na zachodzące zmiany;
- efektywny (co można uzyskać wówczas, gdy system jest prosty i czytelny dla pracownika).
Przykłady działań ilustrujących różnicę pomiędzy zarządzaniem a przywództwem
Wynagrodzenie całkowite | ||
---|---|---|
Podstawowe | Zmienne | Dodatkowe |
|
|
|
CZĘŚĆ BEZPOŚREDNIA | CZĘŚĆ POŚREDNIA |
Tabela 3: Komponenty systemu wynagradzania Źródło: M. Hilb, Integriertes Personal - Management,Luchterhand, Neuwied, Kriftel, Berlin 2005, s. 94.
Konstruując system wynagrodzeń w przedsiębiorstwie należy pamiętać o kilku ograniczeniach w stosowaniu pieniądza jako instrumentu motywacji:
- Wpływ pieniądza na wzrost wydajności pracy nie jest jednoznaczny i nie może być absolutyzowany. Stymulacyjna rola płacy musi być rozpatrywana w zależności od indywidualnych potrzeb i uwarunkowań sytuacji życiowej każdego z pracowników z osobna.
- Stymulacyjne oddziaływanie płacy nie jest wyłącznie odbiciem jej użyteczności ekonomicznej. Badania prowadzone przez psychologów dowodzą, że efektywność bodźców płacowych jest tym wyraźniejsza, im niższy jest poziom płac w danej grupie pracowniczej, lub gdy u pracowników występuje sytuacja wyraźnego deficytu budżetowego. Po osiągnięciu poziomu płacy określanej jako godziwej (tj. płacy pozwalającej na zakup dóbr i usług zapewniających poziom życia powszechnie uznawany za standardowy), ludzie zaczynają zwracać uwagę na inne, pozapłacowe aspekty pracy.
- Obserwacje wskazują, iż pracownicy znacząco reagują nie tylko na wysokość wynagrodzenia, ale także na poziom jego zróżnicowania . Chodzi o subiektywne odczucie pracownika, że za swój wkład pracy jest sprawiedliwie oceniany. Pracownicy spostrzegają, jakie są relacje pomiędzy ich wkładem pracy (wysiłkiem, talentem, czasem pracy, energią itp.) a wynikami (pieniędzmi, uznaniem, korzyściami socjalnymi, korzyściami psychologicznymi) i porównują to z relacją wkładów do wyników obserwowaną u innych osób. Gdy to porównanie wypada niekorzystnie, wówczas oceniają sytuację jako niesprawiedliwą. Efektem pojawiającego się wówczas niezadowolenia ze swojego wynagrodzenia może być obniżone zaangażowanie, brak lojalności i spadek wydajności pracy. Sposobem zapewnienia pracownikom poczucia względnie sprawiedliwej płacy może być m.in. wartościowanie pracy, dostarczające stosunkowo obiektywnych i niepodważalnych podstaw obliczania wysokości wynagrodzeń. Pomimo iż pomiar indywidualnej wydajności pracy i jej obiektywna ocena w postaci określonej kwoty pieniężnej są bardzo trudne, zastosowanie określonych reguł postępowania (akceptowanych przez pracowników) ogranicza wpływ subiektywizmu.
Do ustalania sprawiedliwej płacy mogą być przyjmowane rozmaite kryteria, np.:
- płaca według stawianych wymagań kwalifikacyjnych. Miarą ustalania wysokości wynagrodzenia są kryteria wymagań stawianych pracownikom na konkretnych stanowiskach pracy. Punktem wyjścia w tym przypadku są tzw. profile wymagań kwalifikacyjnych, które określa się na podstawie opisów stanowisk pracy.
- płaca według rzeczywistej efektywności pracy. Ponieważ niejednokrotnie pracownicy zatrudnieni na tych samych stanowiskach pracują z różną wydajnością, ustalanie płacy na podstawie rzeczywistych wyników pracy może powodować istotne zróżnicowanie wynagrodzeń w ramach tych samych grup pracowniczych. Zasadniczą sprawą jest tutaj możliwość oceny i pomiaru różnej wydajności pracy. Istotną rolę w ramach takiego podejścia odgrywają procedury okresowych ocen pracowników9.
- sprawiedliwość w aspekcie relacji rynkowych. Wynagrodzenie jest sprawiedliwe wówczas, gdy odpowiada relacjom panującym na rynku pracy, tj. odpowiada wynagrodzeniu oferowanemu na podobnym stanowisku pracy w innych firmach.
- sprawiedliwość w aspekcie społecznym. Miarą wysokości zapłaty powinny być w tym przypadku kryteria socjalne, jak np. staż pracy, wiek pracownika, wielkość jego rodziny, sytuacja bytowa pracownika, itp.
- sprawiedliwość według kryteriów zachowania pracownika. Istotą takiego podejścia jest zapłata nie tylko za wymierne efekty pracy, lecz także za sposób funkcjonowania w pracy, a więc za zachowania pracownika. Szczególne znaczenie mają takie kryteria, jak: kooperatywność, umiejętność pracy w zespole, utożsamianie się z kulturą organizacji oraz przestrzeganie ustalonych reguł i stylów zachowania.
To, jakie zasady przyjmie przedsiębiorstwo przy ustalaniu systemu wynagrodzenia jest uzależnione m.in. od prowadzonej przez nie polityki personalnej, która stanowi jedno z podstawowych rozstrzygnięć dla konstruowania własnego systemu wynagrodzenia. Aby system wynagrodzeń w firmie należycie pełnił swą funkcję motywacyjną i przyczyniał się do wzrostu efektywności pracy, pamiętać należy o kilku zasadach. Należy:
- Poznać oczekiwania pracowników i określić wynagrodzenie, cenione przez podwładnych.
- Wiązać poziom wynagrodzeń ze zróżnicowanymi wkładami, jakie ponoszą poszczególni pracownicy.
- Wyznaczyć pożądany poziom efektywności. Menedżerowie powinni ustalić zadowalający poziom efektywności (w porozumieniu z pracownikami) oraz przekonać personel o osiągalności określonej efektywności. Stwierdzono bowiem, iż w sytuacji, gdy pracownicy uznają za niemożliwe osiągnięcie wyznaczonych celów, poziom ich motywacji spada.
- Wiązać nagradzanie z efektywnością. Utrzymanie motywacji wymaga, aby nagroda wyraźnie łączyła się ze skutecznym działaniem w krótkim okresie.
- Zapewnić odpowiednio wysokie nagrody za pożądane efekty pracy – niskie nagrody wykazują także niskie działanie motywacyjne.
Aby system wynagrodzeń należycie pełnił swoją rolę w ramach polityki personalnej firmy, musi uwzględniać - z jednej strony – rynkowy poziom płac, w trosce o konkurencyjność wobec innych firm na rynku pracy. Z drugiej strony, system wynagrodzeń musi uwzględniać interesy finansowe firmy i umożliwiać kontrolę kosztów. Jednocześnie, polityka personalna firmy powinna obejmować takie elementy, jak:
- system oceniania pracowników (jedną z istotnych funkcji ocen pracowniczych - z punktu widzenia motywacji – jest informowanie pracowników o efektach ich pracy, tak by pracownicy widzieli związek pomiędzy swoją pracą a wynagrodzeniem);
- wartościowanie pracy, czyli stworzenie struktury rankingowej poszczególnych stanowisk, która pomaga w administrowaniu i zarządzaniu przydzielanymi podwyżkami, premiami, nagrodami: znając wartość pracy na danym stanowisku, można podjąć decyzje odnośnie formy wynagradzania.
1 W zakresie zarządzania personelem, najnowszy kierunek nosi nazwę zarządzania zasobami ludzkimi. Działania podejmowane w ramach tego podejścia, najogólniej mówiąc, zmierzają w kierunku pobudzenia twórczości i efektywności ludzi. Kierunek ten posługuje się takimi pojęciami, jak: samorealizacja, samokierowanie i samokontrola, partycypacja w formułowaniu celów, autonomia jednostki i zespołu, motywacja poznawcza, rozwój pracownika, zasoby ludzkie organizacji, kapitał ludzki, uczące się przedsiębiorstwo. Współczesne zarządzanie pracownikami cechuje profesjonalizm, elastyczność, indywidualna kultura organizacyjna, partnerskie podejście do pracowników, spojrzenie na pracowników pod kątem ich i firmy rozwoju, rozwinięta sieć informacyjna i komunikacja interpersonalna.
2 Poprawa efektywności rozumiana jest zazwyczaj dwojako: jako podniesienie poziomu minimalnego akceptowanego standardu pracy bądź jako redukcja kosztów pracy.
3 Powszechnie uważa się, iż jedyną dobrą miarą motywacji są wyniki osiągane przez pracowników.
4 M. Armstrong. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2007, s.221.
5 Pod pojęciem płacy rozumie się całość pieniężnych i niepieniężnych form świadczeń organizacji na rzecz pracownika. Świadczenie to wynika z tytułu wykonywania pracy najemnej i w oparciu o zawartą wcześniej umowę o pracę.
6 Badanie przeprowadzono w Niemczech na dwutysięcznej grupie pracowniczej. Zob.: K.Schwan, K.G.Seipel, Marketing kadrowy, Wyd. C.H.Beck, Warszawa 1997, s.109.
7 Zazwyczaj, koszty osobowe stanowią od 20 do 80% kosztów ogółem. Należy jednak zwrócić uwagę, iż koszty osobowe w firmie mają względny charakter. O tym, czy wynagrodzenia (koszty osobowe) są wysokie czy niskie, decydują efekty pracy zatrudnionego pracownika.
9Praktyka pokazuje, iż podejście do wynagradzania na podstawie stawianych wymagań kwalifikacyjnych oraz według rzeczywistej efektywności pracy jest pozytywnie oceniane przez pracowników.
O Autorce
Grażyna Maniak – doktor nauk ekonomicznych, profesor Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu
Główne dziedziny pracy badawczej i dydaktycznej to:
- ekonomia menedżerska,
- ekonomika rynku pracy,
- zarządzanie zasobami ludzkimi.
Szczególne miejsce w obszarze zainteresowań naukowych znajdują się takie zagadnienia, jak: rynkowe zachowania przedsiębiorstw (konkurencyjność firm), konkurencyjność rynku pracy, marketing personalny, strategie personalne. Autorka artykułów naukowych z dziedziny ekonomii i zarządzania. Swoje wieloletnie doświadczenie w dydaktyce, kształceniu kadr menedżerskich i doradztwie wykorzystuje także jako współautorka podręczników i in. materiałów dydaktycznych.
Doświadczenie zawodowe:
- Pracownik naukowy Uniwersytetu Szczecińskiego (1991-2009) i Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu (1993 - do chwili obecnej)
- Audytor w konkursie Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi, organizowanym przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych w Warszawie. Przeprowadzone audyty firm: Sonion Polska S.A.; GBS Barlinek, Arctic Paper Kostrzyn SA; Zakłady Chemiczne „Police” S.A; Zakład Energetyczny Koszalin SA; Netto Polska,
- Założyciel i członek zarządu Szczecińskiego Oddz. Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami
- Wykłady z zakresu mikroekonomii, ekonomii menedżerskiej oraz zarządzania zasobami ludzkimi na studiach dziennych, zaocznych, podyplomowych i studiach MBA
- Kilkadziesiąt artykułów i referatów wygłaszanych na krajowych i międzynarodowych konferencjach; współautorka podręczników i zbiorów zadań z dziedziny ekonomii i zarządzania; samodzielna publikacja książkowa poświęcona problematyce zarządzania zasobami ludzkimi
- Udział (członek zespołu) w realizacji grantów naukowych i projektów badawczych, krajowych i międzynarodowych
Zarządzaj wygodnie kadrami i płacami w Twojej firmie. Sprawdź, jakie funkcje oferuje program kadrowo-płacowy Loga Web - najnowsza wersja sprawdzonego od lat rozwiązania kadrowo-płacowego od DMZ.