Ocena wyników pracy - jak znaleźć najlepsze rozwiązanie?
Ocena wyników pracy - jak znaleźć najlepsze rozwiązanie?

Ocena wyników pracy - jak znaleźć najlepsze rozwiązanie?

Różnorodność rozwiązań

 

Ocena wyników pracy jest jednym z najbardziej interesujących i jednocześnie najtrudniejszych zagadnień w zarządzaniu HR. Bez większego ryzyka można powiedzieć, że tyle jest praktyk w ocenie wyników pracy ile firm. Ze względu na charakter stawianych celów systemy ocen wyników pracy można podzielić na dwie grupy. W pierwszej znajdują się systemy oceny uwzględniające wyłącznie obiektywnie mierzalne cele (przychodowe, kosztowe, jakościowe), w drugiej - systemy oceny będące kompilacją celów obiektywnie mierzalnych i takich, których ocena pracownicza jest subiektywna (np. kompetencje). Innym kryterium podziału jest poziom odniesienia celów.

 

W tym przypadku można wyłonić większą różnorodność rozwiązań. Pierwszy typ stanowią systemy oparte na pełnej indywidualizacji celów i odpowiedzialności za nie. Pracownik w takim systemie jest rozliczany wyłącznie z osiągniętych przez siebie rezultatów. Drugi system to połączenie celów indywidualnych, zespołowych lub instytucjonalnych. Natomiast trzeci system uwzględnia wyłącznie efekty zbiorowe: grupowe lub instytucjonalne.

 

Jeszcze innym kryterium do rozróżniania systemów ocen wyników pracy jest połączenie oceny wyników pracy z dodatkowym wynagrodzeniem. I w tym przypadku możemy podzielić praktyki na parę grup. Pierwsza praktyka to systemy uzależniające wypłatę dodatkowego wynagrodzenia od poziomu oceny (premia, nagroda). Druga praktyka to systemy odnoszące ocenę do decyzji rozwojowych. Trzecią z kolei charakterystyczną praktykę reprezentują systemy wykorzystujące ocenę do decyzji o promocji. Czwarta zaś praktyka to rozwiązania wykorzystujące ocenę zarówno do wypłaty dodatkowego wynagrodzenia jak i decyzji rozwojowych i promocji.

 

Ostatnim kryterium podziału, przedstawianym w tym artykule jest sposób definiowania celów. Możemy w tym przypadku podzielić funkcjonujące rozwiązania na te, które odwołują się do celów firmy i kaskadują je w dół organizacji oraz takie, które zostawiają menadżerom pełną dowolność w ustalaniu celów dla poszczególnych pracowników.


Łączne przedstawienie wszystkich wymienionych kryteriów różnicujących systemy ocen wyników pracy w sposób bardzo praktyczny pomaga nam uświadomić sobie wielką różnorodność rozwiązań stosowanych przez firmy. Moim celem nie jest wartościowanie istniejących praktyk, lecz jedynie próba podsumowania ich zalet i wad, korzyści i zagrożeń, wynikających z wyboru i implementacji określonego rozwiązania.

 

Systemuy typu Performance - Based Management

 

Zajmijmy się na początek systemami typu Performance – Based Management. Ich niewątpliwą zaletą jest to, że wychodzą od celów strategicznych, charakteryzują się holistycznym podejściem do planowania, dbałością o spójność celów biznesowych w kontekście horyzontalnym i wertykalnym tak, aby uzyskać efekt synergii. Systematycznie mierzą postęp i, co najważniejsze, koncentrują się na pomiarze poziomów realizacji celów i dążą do jego obiektywizacji.

 

Rozwiązania te w bardzo jasny i transparentny sposób wiążą wypłatę gratyfikacji pieniężnej z osiągniętymi wynikami. Jeżeli dążymy do szybkiego poprawienia efektywności, to tego typu rozwiązanie gwarantuje pełną koncentrację wszystkich pracowników na wyznaczonych priorytetach i najtrwalsze efekty. Natomiast trzeba pamiętać o tym, że rozwiązanie to jest jednocześnie bardzo wrażliwe na wszelkie błędy w raportowaniu informacji.

 

Reklamacje pracowników wydłużają czas rozliczania wyników, a dostrzeżone błędy budzą podejrzliwość i nieufność. Rozwiązanie to sprawdza się wszędzie tam, gdzie hurtownia danych osiągnęła odpowiednią sprawność. Innym zagrożeniem, są błędy w formułowaniu celów. Zignorowanie jakiegokolwiek elementu zasady SMART skutkuje określonymi konsekwencjami. System zamiast stymulować, zaczyna zniechęcać albo odwrotnie - gwarantuje wypłatę tzw. „łatwych” pieniędzy.

 

Kompleksowe wdrożenie systemu typu „Performance-based” nie jest łatwym przedsięwzięciem, zwłaszcza gdy musimy zbudować cele dla funkcji, w których praca ma charakter jakościowy-trudny do zmierzenia lub gdy końcowe efekty są odroczone w czasie. Określenie „trudno” nie oznacza, że nie jest to możliwe. Implementacja wymaga natomiast odpowiednio dobrego przygotowania tej części projektu.

 

Ryzyka systemów mieszanych

 

Częstą praktyką jest łączenie celów efektywnościowych z indywidualnymi celami rozwojowymi (np. kompetencjami) i uzależnianie od końcowego wyniku oceny poziomu dodatkowej gratyfikacji finansowej. Rozwiązania tego typu, często oceniane są przez pracowników, jako mało motywacyjne, głównie z uwagi na końcowe uśrednienie wyniku, które wrzuca do jednego worka dużą grupę pracowników osiągających oraz nie osiągających swoich celów. Zastosowanie wag, mówi pracownikom, co jest bardziej a co mniej ważne. Ale czy realizacja celów może być mniej ważna od rozwoju kompetencji, które są potrzebne do osiągania coraz lepszych rezultatów?

 

Niewątpliwie nie zmotywujemy takim rozwiązaniem tej części pracowników, która systematycznie realizuje swoje cele. Warto też pamiętać, że grupa tzw. „dojnych krów” (nieładnie nazwa, ale dobrze oddaje charakter tej grupy) jest niezwykle potrzebna każdej organizacji i zniechęcanie jej do nas związane jest z dużym ryzykiem. Stosowanie tego typu rozwiązania w sytuacji dużej presji zwiększania przychodów powoduje, że szefowie odpowiedzialni za sprzedaż starają się ratować sytuację wdrażając dodatkowe, specjalnie adresowane do sprzedaży, inicjatywy, np. w formie konkursów.

 

Gratyfikacja finansowa

 

Zupełnie inną jakościowo sytuację stworzymy implementując opisane rozwiązanie, przy jednoczesnej rezygnacji z gratyfikacji finansowej. Czynnik finansowy nie zakłóca wówczas oceny elementów jakościowych. System taki ma szansę stać się dobrym narzędziem do permanentnego stymulowania rozwoju, którego miernikami są osiągane cele. Musimy mieć jednak świadomość, że systemy tego typu muszą być spójnie i mądrze powiązane z systemem promocji, w przeciwnym razie z efektów naszej pracy skorzystamy nie my, ale konkurencja.


W sytuacji, gdy musimy silnie stymulować sprzedaż i jednocześnie rozwijać kompetencje, warto rozważyć rozdzielenie oceny wyników pracy od oceny kompetencji. Dodatkową gratyfikację finansową uzależniamy wyłącznie od osiągniętych celów, a od oceny kompetencji – plany rozwojowe. Jedno i drugie natomiast może wpływać na decyzje o promocji stanowiskowej i finansowej. Rozwiązanie to sprawdza się w praktyce, gdy do oceny kompetencji nie podchodzimy incydentalnie (np. raz w roku) i kiedy ocenę wyników pracy dyskutujemy w kontekście kompetencji, a rozwój kompetencji w kontekście celów.

 

Inną zaletą tego rozwiązania jest elastyczność w kreowaniu okresów rozliczeniowych na potrzeby oceny efektów pracy. Dzięki temu uzyskujemy łatwość dopasowywania się w przypadku różnej złożoności usług/produktów, która wprost wpływa na czas akwizycji powodując, że rozliczenie ich w tym samych cyklach nie będzie motywujące dla części pracowników.


Innym ważnym zagadnieniem jest poziom odniesienia celów. Indywidualizacja w dłuższej perspektywie prowadzi do zupełnego ignorowania tego, co się dzieje wokół nas. Koncentracja wyłącznie na indywidualnych celach nie stymuluje współpracy, gotowości pomagania i wzajemnego wspierania się. A przecież, z punktu widzenia firmy, ważna jest suma wyników. Warto więc rozważyć wprowadzenie elementu zespołowego albo zbudowanie ilościowych mierników dla takich kompetencji, jak współpraca czy dbałość o interes firmy.

 

Sposób definiowania celów

 

Wspomniałam, że jednym z kryteriów różnicujących systemy oceny wyników pracy jest sposób definiowania celów. Coraz częstszą praktyką jest metoda „z góry na dół” (top down), charakterystyczna dla systemu Performance-Based Management. Metoda ta zapewnia dużo większą spójność i daje większą gwarancję, że wszyscy w organizacji skoncentrują są na realizacji priorytetów. Doświadczenia pokazują jednak, że jest to zadanie, które sprawia menadżerom duży problem. Trudno też o pomysły na metodę pomiaru stopnia realizacji celu.

 

Warto w takich sytuacjach zapewnić menadżerom odpowiednie wsparcie ze strony doświadczonego konsultanta. Drugie podejście polega na pozostawianiu inicjatywy w określaniu celów na poziomie jednostek organizacyjnych. Najczęstszym skutkiem tego podejścia jest realizacja sprzecznych celów w różnych miejscach organizacji. Jest to zatem rozwiązanie mało skuteczne i niosące wiele zagrożeń.

 

Automatyzacja procesu oceny

 

Ostatnim zagadnieniem, które chciałabym poruszyć, jest automatyzacja procesu oceny wyników pracy. Wizja prowadzenia jakiegokolwiek rozwiązania „ręcznie”, może zniechęcić do implementacji najbardziej pracowitych i wytrwałych z nas. Mówiąc o pracy „ręcznej”, myślę o rozwiązaniach typu Excel, o procesie przesyłania sobie plików, sklejania, następnie ponownego przesyłania, rozdzielania… Przy braku automatyzacji, w dużych firmach, najczęściej parę osób musi poświęcić swój czas administrowaniu procesem. Gdyby podliczyć koszt ich pracy, tylko podczas pierwszego cyklu, niewątpliwie okazałoby się, że opłaca się ten proces zautomatyzować.

 

Narzędzie informatyczne, jak na przykład program do przeprowadzania oceny KARO HRMS, pomaga w kaskadowaniu celów, wysyła je do pracowników, rejestruje ich akceptację, umożliwia ocenę przez stronę internetową, przelicza wynik oceny na punkty, a następnie wylicza premię, archiwizuje wskazówki przełożonego i umożliwia stały dostęp do procesu, zarówno menadżerom jak i pracownikom. Umożliwia również bieżące śledzenie statusu procesu. Takie narzędzie, niewątpliwie każdemu ułatwi życie i uwolni od pracochłonnej kontroli przebiegu procesu.

 

Reasumując: wybór określonego rozwiązania w zakresie oceny wyników pracy musi być poprzedzony analizą postawionych przed firmą celów, oceną wewnętrznych możliwości i ograniczeń. Warto również wziąć pod uwagę naszą pozycję na rynku, zagrożenia i szanse, jakie nam stwarza. Błędne decyzje w wyborze rozwiązania mogą powodować, że czas i energia poświęcone na przygotowanie i wdrożenie, nie przyniosą oczekiwanych rezultatów.

 

Jadwiga Chabior

 

Udostępnij: